绩效问题分析与解决方案（1天版）

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  • 在很多企业进行培训的时候，很多企业管理者、hr 经常会和我说，绩效管理很重要， 不搞不行，但是，操作起来，又觉得效果很差。如何做绩效才更好？ 这个问题很复杂，影响绩效的效果的因素也是多方面的。一般来说，推行绩效的三个产品， 都会影响绩效的效果。

    推行问题——经理人不支持
    1) 经理人做老好人
    2) 考核不公平
    3) 绩效效果差

    绩效制度——用什么样的方法？
    1) 考核的周期多长？
    2) 是否要进行绩效排名？
    3) 谁和谁排名？
    4) 轮流坐庄怎么办？
    5) …………

    指标体系——公司的整体目标是什么？
    1) 公司指标如何与战略接轨？
    2) 团队业绩与个体业绩是什么关系？
    3) 责任无法分清楚怎么办？
    4) …………

    绩效合约——量化指标如何界定？
    1) 采购成本到底降低没有如何计算？
    2) 职能部门如何考核？
    3) 目标定多少？
    4) 目标是否要更改？
    5) 能否不定目标，达到定目标的效果？
    6) …………

  • 第一部分 绩效管理的难点与痛点 — 什么是绩效管理

    绩效管理的意义
    1) 绩效管理对员工的意义
    2) 绩效管理对企业的意义
    3) 绩效管理对经理人的意义

    绩效管理设计的难点
    1) 企业建立绩效体系所面临的方法问题；
    以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
    短期考核还是长期考核？
    短期利益还是长期利益？
    关键业绩还是非关键业绩？
    绩效管理如何与战略接口？
    KPI成绩与奖金挂钩的问题？
    2) 经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
    传统文化对绩效管理的影响
    为什么不愿意实现大大超额目标
    为什么推行绩效管理这么困难？
    3) 管理基础对推行KPI的影响

    第二部分 绩效制度设计的问题与解决方案

    绩效制度设计的总体思路
    1) 目的是起点
    2) 其次考核结果应该如何运用，激励效果如何
    3) 然后选择考核的方式与方法
    4) 没有公平制度推行不下去

    绩效制度设计——考核所采用的方法
    1) 行为还是业绩
    2) 模糊感觉判断法；
    3) 关键事件法
    4) 60°评估；
    5) 强制分布法；
    要不要排名？
    绩效排名设几档才合理；
    绩效排名每个档次设计什么比例才合理；
    谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；
    部门人数很少怎么排名？
    主管是否要和员工一起排名？
    按照编制排名还是按照实际人数排名？
    经理给员工轮流坐庄怎么办？
    排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？
    6) 排名的程序 KPI与OKR；
    几种方法之间的关系

    绩效管理的周期
    1) 短期考核与长期考核
    2) 短期与长期如何结合
    3) 长期考核成绩就是短期考核的平均吗？

    绩效制度每个章节需要什么内容
    1) 绩效管理的总则
    2) 绩效计划
    3) 绩效辅导
    4) 考核评价
    5) 绩效改进

    第三部分 如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同问题与难点

    KPI操作中的几个基本问题
    1) 什么是目标与指标
    2) KPI指标的基本属性与操作注意要点
    为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
    他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
    为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
    3) 选择kpi的维度 有效性
    4) 操作成本
    5) 区分度 — 如何分解KPI KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题， 比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？ 如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？


    1、指标分解所需要解决的问题
    团队业绩与个体业绩之间的矛盾
    2、分解指标的2种基本思想
    按照驱动因素分解指标；
    按照责任人分解指标；
    3、按照驱动因素分解KPI指标，上级指标与下级指标之间的关系
    4、按照驱动因素分解的四种方法
    按照指标的结构分解法；
    OAM分解法；
    贡献路径图法；
    流程关键控制点法；
    四种方法的优缺点；
    企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法；
    5、分解KPI指标的注意问题：
    权利对指标分解的影响
    组织结构的影响
    职责划分对指标分解的影响
    硬件条件与软件条件对指标分解的影响
    指标词典的编制 指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？

    为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
    1) 为什么需要定义KPI
    2) 财务指标定义时，需要注意的问题；
    收入类指标需要注意的问题
    成本指标考核需要注意的问题
    费用类指标需要注意的问题
    3) 非财务指标，定义时需要注意的问题；
    4) 谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？

    任务指标如何定义 职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
    1) 职能部门工作的特点；
    2) 什么是任务指标；
    3) 难度不同的任务考核；
    4) 工作量不均衡如何处理？
    5) 谁来制定任务？
    6) 临时任务多如何处理？
    7) 任务指标的定义模式；
    8) 不同领导对员工考核，把我制度不一样要如何处理？

    目标值的确定 找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到 目标应该得多少分？
    1) 设定目标的痛苦；
    2) 没有历史数据怎么办？
    3) 先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？
    4) 原点法定目标？还是突破发定目标？
    5) 原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？
    6) 突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？ 7) 能不能不定目标，让员工你追我赶——赛马法
    8) 资源配置对目标设定的影响；
    9) 淡季旺季，对目标设定的影响；
    10) 制定目标的程序
    11) 目标冲突的处理

    KPI的计分方式
    1) 计分规则有哪些类别 比率法； 层差法； 说明法；
    2) 计分规则设计要素 要不要封顶？ 难度不同怎么区分？ 要不要倒扣分 不同计分规则设计的要素；

    权重的设计
    1) 什么是指标的组合方式；
    2) 组合方式的种类；
    3) 设置权重的步骤与注意问题；

    第四部分 绩效沟通的难点与解决方案

    — 计划阶段的绩效沟通
    1) 什么是计划阶段的沟通
    2) 员工提出问题的解答
    3) 指标可控不可控的问题
    4) 难度高低的问题
    5) 资源配置的问题

    绩效辅导
    1) 长周期的目标如何拆分到短周期
    2) 如何进行辅导
    3) 如何制定改进计划

    绩效评估与考核面谈
    1) 面谈的策略
    2) 员工提出问题的回答

讲师

  • 蔡巍

    前程无忧特聘讲师
    人力资源管理专家。
    擅长绩效与薪酬体系设计、组织与流程设计及规范化管理。
    长期担任外资企业的高层管理人员，具有丰富的管理经验及专职咨询经验。
    曾为多家大型企业提供人力资源方面的咨询与服务

    蔡先生，工商管理硕士，人力资源管理顾问，多年专职咨询工作经验。善长于人力资源管理，特别在绩效与薪酬体系设计、组织与流程设计、规范化管理等方面有一定造诣；曾经在外资企业、民营企业担任过中高层管理人员。加入顾问行业以来，曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的企业进行过全面的人力资源咨询服务。蔡先生先后在国内多家管理、财经媒体上发表过多篇管理文章，其中，《兔子与猎狗——人力资源管理的目标是什么》一文被《经济观察报》《人力资本》《21世纪人才报》等业内知名媒体转载，并在互联网上广为流传，在众多企业中引起较大反响。

    2002、2003年与姜定维先生合著出版了将平衡计分卡在各组织层面落实的绩效管理书籍《奔跑的蜈蚣——如何以考核促进成长》，和将薪酬设计技术与企业管理模式、企业文化、企业战略相结合的薪酬原理书籍《吹口哨的黄牛——以薪酬留住员工》。被联想、新浪、远大、中关村证券等知名企业，中华英才网、中人网等业内网络媒体，《人力资本》、《赢周刊》等30余家平面媒体多次推荐，名列国内各大经管图书排行榜，多次重印，获得了良好的评价。与国内知名教育公司时代光华合作，将《奔跑的蜈蚣》开发成培训情景剧VCD，得到了广泛的认可和欢迎。2004年与北京大学出版社合作出版了新书《KPI——关键绩效指引成功》《BSC—平衡保证发展》获得业界好评。

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